L’adéquation produit-marché décrit l’étape d’une entreprise où elle a réussi à identifier un client cible et lui propose un produit qui répond bien à ses besoins. Marc L. a défini l’adéquation produit-marché comme « le fait d’être sur un bon marché avec un produit qui peut satisfaire ce marché ».
« On peut toujours sentir que les produits ne sont pas adaptés au marché. Les clients ne tirent pas tout à fait profit du produit, le bouche à oreille ne se répand pas, l’utilisation ne se développe pas aussi rapidement, les revues de presse sont un peu « blabla », le cycle de vente est trop long et beaucoup de contrats ne sont jamais conclus ».
L’adéquation entre le produit et le marché se produit généralement au cours des deux ou trois premières années de la vie d’une entreprise. Si une entreprise ne parvient pas à s’adapter au marché pendant cette période, elle est généralement obligée de pivoter ou de fermer par manque de financement.
Si vous avez la chance de travailler dans une entreprise qui existe depuis quelques années, vous vous demandez peut-être si votre entreprise est en adéquation avec le marché. Eric F, a dit un jour : « Si vous devez vous demander si votre produit est adapté au marché, la réponse est simple : vous n’en avez pas.
Une meilleure question à poser pourrait être : « Quand aurons-nous un produit adapté au marché ? Pourquoi ? Parce que la prochaine étape après l’adaptation produit-marché dans le cycle de vie d’une startup est l’extrapolation. Et la mise à l’échelle avant qu’une entreprise ne soit en adéquation avec le marché peut être le baiser de la mort. Selon une étude de CB Insights, l’absence de besoin du marché est la première cause de mortalité des start-ups. L’absence de besoin du marché signifie que ces entreprises n’ont jamais réussi à adapter leur produit au marché.
Voici les principaux indicateurs qui montrent que vous avez (ou êtes sur le point d’avoir) atteint l’adéquation produit-marché.
1. Votre entreprise commence à avoir l’impression qu’elle ne peut pas suivre la demande
De nombreux fondateurs de startups utilisent la mise à l’échelle comme moyen de stimuler la croissance. Ils pensent que s’ils doublent le nombre d’employés, ils peuvent doubler le taux de lancement des produits. Ils étendent cette hypothèse de double/double/double pour ensuite prévoir qu’ils doubleront également leur chiffre d’affaires ou le nombre de clients. Cependant, une mise à l’échelle trop précoce est souvent la cause de décès des jeunes pousses. Pourquoi ? Parce que l’extrapolation fait exploser l’argent liquide dans une startup. Si vous n’avez pas suffisamment de revenus pour compenser le coût de toutes ces nouvelles embauches, votre startup mourra (découvrez le Tese URSSAF, pour vous aider dans vos démarches de recrutement).
En revanche, la croissance est si lente que votre entreprise est complètement prise au dépourvu lorsque le marché des produits commence à s’adapter. Il se peut que l’utilisation de votre produit monte en flèche et que vous ne puissiez plus suivre le rythme des partenariats et des ventes. C’est le dilemme de l’adéquation entre le produit et le marché. Vous devez être prêt à reconnaître que c’est sur le point de se produire pour pouvoir commencer à vous adapter en conséquence.
C’est pourquoi il est utile de considérer l’adéquation produit-marché comme un voyage le long d’un spectre et non comme une destination. Une analogie utile est de patauger dans l’océan vers l’horizon. Lorsque vous plongez vos orteils dans l’eau pour la première fois, il n’y a pas grand-chose. Au fur et à mesure que vous vous enfoncez, l’eau monte. À un moment donné, vous pouvez vous retrouver dans un trou soudain et votre tête s’enfonce. C’est ça, me direz-vous ? C’est probablement le début de l’adaptation du produit au marché. Mais à mesure que vous avancez, vous vous rendez compte que vous n’êtes pas aussi profond que vous le pensiez, alors vous continuez votre chemin vers l’horizon. Une fois que vous avez atteint le point où vous ne pouvez plus garder la tête hors de l’eau et toucher le sol, c’est le moment de changer votre façon de bouger. Ce qui vous a amené à ce point (la marche) ne vous mènera pas plus loin et vous devez commencer à nager. Vous êtes maintenant dans la zone d’adéquation produit-marché. Vous pouvez continuer à nager vers l’horizon mais, à un moment donné, les vagues deviennent plus grosses et le courant plus fort. Vous avez besoin d’un radeau ou d’un bateau pour continuer à avancer dans la bonne direction. Ce bateau est comme le soutien que vous recevez de vos collègues au fur et à mesure que l’entreprise se développe. Vous n’avez pas besoin d’un bateau quand l’eau vous monte aux genoux, mais une fois que vous êtes au-dessus de votre tête, vous allez avoir besoin d’aide.
N’oubliez pas : L’échelle ne favorise pas la croissance. Répondre à un besoin clair du client (et trouver un produit adapté au marché) est le moteur de la croissance.
2. Vous connaissez votre client
Les entreprises qui résolvent un véritable problème pour leurs clients sont les plus susceptibles d’obtenir une adéquation produit-marché. Ce sont les entreprises qui ont clairement identifié un public cible sur lequel elles peuvent se concentrer. Les entreprises qui connaissent leurs clients ne se considèrent pas non plus comme le client.
Votre entreprise mange-t-elle ses propres aliments pour chiens ? Je fais référence au processus par lequel les employés utilisent leurs produits comme une sorte de test et de contrôle de qualité. Si les aliments pour chiens peuvent constituer une forme acceptable de test alpha de votre logiciel avant de le mettre entre les mains de vos bêta-testeurs, ils ne doivent pas remplacer la recherche des utilisateurs !
Si vous voulez trouver le Product Market Fit, vous devez comprendre vos clients. Si vous ne parlez pas régulièrement à vos clients, c’est la première étape à franchir pour déterminer si votre produit est adapté au marché. La meilleure façon de commencer à faire participer vos clients est d’utiliser le processus de découverte des clients sur une base hebdomadaire ou mensuelle. Selon Steve Blank, connu comme le père du mouvement de la « lean startup », la pratique consistant à intégrer la découverte de la clientèle dans l’ADN d’une entreprise permet de créer des entreprises plus performantes.
La manière la plus efficace de connaître ses clients est de mener des entretiens individuels. Ces entretiens peuvent être réalisés par téléphone, par vidéoconférence ou en personne. Les équipes produits qui le font le mieux s’entretiennent avec leurs clients sur une base hebdomadaire. Si vous pouvez vous engager à le faire, vous découvrirez des éléments qui fournissent un contexte substantiel aux données quantitatives couvertes dans la section suivante.
Si le fait de parler à de nombreux clients chaque semaine vous semble intimidant, vous pouvez créer un conseil consultatif des clients (CCC). Un CAB bien géré peut vous donner des informations sur votre base de clients de manière à ce qu’elle puisse s’adapter, surtout si vous êtes le seul chef de produit de votre entreprise. Le temps est précieux et un CAB est un moyen efficace d’en apprendre davantage sur vos clients. Pour créer un CAB, recherchez 5 à 7 clients à qui vous avez parlé et qui savent bien expliquer comment ils travaillent, quels sont leurs principaux problèmes et qui sont prêts à vous donner leur avis. Les réunions du CAB doivent avoir lieu tous les mois ou tous les trimestres.
Une autre approche consiste à demander à votre équipe d’assistance à la clientèle de vous fournir une liste des principales plaintes qu’elle reçoit des clients. Mais prenez cela avec un grain de sel. J’ai vu des équipes d’assistance à la clientèle classer les commentaires par ordre de priorité en fonction de leur perception des problèmes les plus critiques. Leur perception des problèmes les plus importants est généralement basée sur des éléments tels que la durée moyenne des appels pour résoudre un problème.
3. Vous mesurez ce qui compte
En plus de parler à vos clients, vous avez également besoin de données quantitatives pour déterminer si votre produit est adapté au marché. Si vous n’avez pas de bon système en place, commencez à mesurer en utilisant un cadre qui fonctionne le mieux pour l’activité de votre entreprise. Le cadre que je recommande à la plupart de mes clients est le Pirate Metric Framework. Pirate Metrics a été inventé par Dave McClure en 2007. Voici un lien vers sa présentation où il décrit pour la première fois ce cadre. Il le décompose en 5 composantes.
- Acquisition – dans quelle mesure parvenez-vous à attirer des clients sur votre site ou votre application ?
- Activation – vos clients ont-ils une bonne expérience de « première exécution » ?
- Rétention – à quelle fréquence vos clients reviennent-ils ?
- Orientation – Parlent-ils de votre produit à d’autres personnes ?
- Recettes – payent-ils pour votre service ? Êtes-vous en mesure de monétiser vos clients ?
Certains éléments de Pirate Metric peuvent être plus pertinents que d’autres. Si vous êtes une entreprise SAAS, un taux de rétention élevé est un excellent indicateur de l’adéquation du produit au marché. Si votre taux de rétention est inférieur à 20 %, vous disposez d’une base solide de clients prêts à utiliser et à payer votre produit de manière récurrente. C’est un point de données fantastique et un bon signe que vous êtes sur la voie de l’adéquation produit-marché, si ce n’est déjà fait.
Comme le montre ce graphique de Brian Balfour, la fidélisation est un indicateur clé de l’adéquation entre le produit et le marché.
En développant des KPI sur ces cinq thèmes d’engagement des clients, vous devriez pouvoir commencer à déterminer si vous avez atteint l’adéquation entre le produit et le marché. En établissant ces KPI, vous et votre équipe devez également avoir des enjeux sur le terrain pour les chiffres des KPI auxquels vous aspirez en vous basant sur les moyennes du secteur. Si vous avez atteint l’adéquation entre le produit et le marché, votre taux d’acquisition devrait diminuer au fil du temps, tandis que votre taux de rétention devrait augmenter.
Faites attention à éviter les mesures de vanité ! Pour compenser le manque d’adéquation entre le produit et le marché, de nombreuses entreprises utiliseront le marketing et les relations publiques pour vanter les « succès » liés à des éléments tels que les mesures de vanité et les partenariats. Ce n’est pas parce que votre application a été téléchargée un demi-million de fois que les gens l’utilisent !
4. Les gens aiment votre produit
Bien que la mesure de l’impact émotionnel de votre produit sur ses utilisateurs soit très subjective, il existe plusieurs façons de mesurer si les gens aiment votre produit.
On vous propose une autre méthode pour quantifier l’adéquation du produit au marché.
« J’ai essayé de rendre le concept moins abstrait en proposant une mesure spécifique pour déterminer l’adéquation produit-marché. Je demande aux utilisateurs actuels d’un produit comment ils se sentiraient s’ils ne pouvaient plus utiliser le produit. D’après mon expérience, pour que le produit corresponde au marché, il faut qu’au moins 40% des utilisateurs disent qu’ils seraient « très déçus » sans votre produit. Certes, ce seuil est un peu arbitraire, mais je l’ai défini après avoir comparé les résultats de près de 100 start-ups. Celles qui ont du mal à s’adapter au marché sont toujours en dessous de 40%, alors que la plupart de celles qui ont du mal à s’adapter au marché dépassent les 40% ».
Une méthode similaire consiste à mesurer le Net Promoter Score de votre entreprise. Le Net Promoter Score, ou NPS, est une mesure qui est devenue une norme pour mesurer la fidélité et la satisfaction des clients de nombreuses entreprises. Il repose sur une question simple : quelle est la probabilité que vous recommandiez [mon produit] à un ami ou à un collègue ? – il est maintenant utilisé par des entreprises de toutes tailles et dans pratiquement tous les secteurs d’activité, partout dans le monde.
Si vous mesurez le NPS pour déterminer la satisfaction de vos clients, prenez-le avec un grain de sel. Si le SNP est un bon indicateur avancé de la croissance des entreprises, il peut également être un indicateur de vanité s’il est utilisé seul, sans tenir compte des raisons pour lesquelles vos clients recommanderaient (ou ne recommanderaient pas) votre produit.
Si votre entreprise s’est engagée à mesurer le SNP, voici un conseil qui vous permettra de comprendre le « pourquoi » de votre score SNP et de l’augmenter éventuellement.
Faites suivre la question standard du SNP d’une question supplémentaire, « Que faudrait-il pour que vous recommandiez mon produit à une personne que vous connaissez », et ciblez les personnes qui ne sont pas vos promoteurs, ce qui signifie qu’elles ont évalué à 8 ou moins la probabilité qu’elles recommandent votre produit. Vous pouvez ensuite analyser ces réponses ouvertes pour identifier les principales tendances des données.
5. Le coût d’acquisition de votre client est inférieur à la valeur de sa vie.
Il s’agit d’une mesure simple que vous devriez être en mesure de suivre dans le temps. Combien coûte à votre entreprise l’acquisition répétée de nouveaux clients ? Votre coût d’acquisition de clients (ou CAC) peut être calculé en divisant tous les coûts consacrés à l’acquisition de nouveaux clients (il s’agit généralement de dépenses de marketing. Cliquez pour découvrir la PLV, outil marketing immanquable) par le nombre de clients acquis au cours de la période où l’argent a été dépensé. Par exemple, si votre entreprise a dépensé 10 000 euros en marketing au cours d’une année et a acquis 1 000 clients la même année, votre CAC est de 10 euros.
Supposons que vos clients paient 5 € par an pour votre produit, mais qu’ils ne renouvellent généralement pas après cette première année. La valeur de la durée de vie du client (CLV) est de 5 €, ce qui correspond à la moitié de votre CAC et vous n’avez probablement pas atteint l’adéquation produit-marché. Dans ce cas hypothétique particulier, vous pourriez concentrer vos efforts sur la fidélisation comme moyen d’augmenter la CLV.
6. Votre produit ou votre modèle commercial ne peut pas être facilement reproduit
C’est lié à la rétention, mais un bon gestionnaire de produits devrait également suivre ce phénomène en tant qu’indicateur distinct. Le produit de votre entreprise est-il unique ? Ou a-t-il le potentiel de devenir une marchandise ? Les entreprises de commerce électronique, en particulier, sont enclines à la marchandisation. Rappelez-vous l’époque où Groupon a vu le jour. Groupon a peut-être eu l’avantage d’être le premier à s’implanter, mais son modèle commercial a été facilement reproduit. La barrière à l’entrée pour les autres entreprises de commerce électronique était incroyablement faible et les revenus de Groupon ont chuté chaque année depuis 2014 en raison de la concurrence de géants comme Google et Facebook.
Il existe sans aucun doute de nombreux autres facteurs qui indiquent si votre produit est adapté au marché ou non. Ces six étapes représentent les indicateurs clés dont mes clients ont fait l’expérience.
- Votre entreprise commence à avoir l’impression qu’elle ne peut pas suivre la demande
- Vous connaissez votre client
- Vous mesurez ce qui compte
- Les gens aiment votre produit
- Le coût d’acquisition de votre client est inférieur à la valeur de sa durée de vie
- Votre produit ou modèle commercial ne peut pas être facilement reproduit
N’oubliez pas que l’adéquation produit-marché est un voyage sans fin. Une fois que vous l’avez, vous devez être vigilant pour la maintenir. Lorsque vous ajoutez un nouveau produit ou une nouvelle fonctionnalité, vous devriez idéalement constater une augmentation progressive de l’adéquation entre le produit et le marché. Vous devez également garder un œil sur votre marché. Si les conditions du marché changent, votre adéquation produit-marché pourrait être perdue.
